17 chefes em 30 anos. Episódio #4 Quando o estilo de liderança foi decisivo para a escolha de um emprego.

Aquele foi um momento importante na minha carreira, em que eu me sentia muito preparada para encarar novos desafios e sabia que precisava arriscar para poder crescer.

Ativei meu networking e a generosidade de alguns amigos fizeram meu currículo chegar em três empresas, ou melhor, nas mãos dos três diretores que estavam contratando. Eram três empresas de tamanhos diferentes aqui no Brasil, mas a vaga era para a mesma posição.  

Incrível o que esta experiência me ensinou sobre mim mesma.

Vamos ao contexto!

As empresas, da maior para a menor em faturamento e relevância em seu setor principal:

Empresa A – seguradora de grande banco estrangeiro.

Empresa B – grande seguradora brasileira de capital aberto

Empresa C – uma joint venture entre uma seguradora brasileira e uma norte americana

De todas, a C era a que menos me interessava porque era de menor expressividade, menos conhecida e muito menor que as demais. As outras 2 empresas seriam ótimas chancelas para o meu currículo. Naquela fase da minha carreira, eu já havia experimentado trabalhar em uma enterprise e em uma startup, entendia bem as oportunidades que cada uma poderia, teoricamente, me proporcionar.

 As entrevistas com os Diretores das áreas:

Empresa A – o Diretor entrou na sala, me cumprimentou de forma distante embora informal. Se apresentou rapidamente e disse:

– Me falaram que você é boa, quero ver.

Ele se afastou da mesa arrastando a cadeira para trás, jogou uma perna em cima da outra, cruzou os braços e soltou:

 – Vai aí, se vende!

Eu travei. Fiz um discursinho meia boca, sem foco, sem brilho e ele me disse ao final.

– Desculpe, mas você está overpaid para isto.

Nossa! Que pancada! Eu saí de lá feito um cachorro de mudança sem saber para que lado ir. Fiquei arrasada, muito pensativa e querendo entender por que aquela figura me fez travar daquela forma. Óbvio que o meu nível salarial era incompatível com a performance que tive na entrevista. Mas, como seria aquele gestor no dia a dia? Talvez, o mesmo! Superior, provocativo, crítico e avassalador. Mesmo assim, eu fiquei bem decepcionada comigo mesma por ter perdido aquela oportunidade. Por outro lado, como performar num ambiente com um gestor sem nenhuma sintonia comigo? Seria possível, se eu fosse realmente muito boa? Estas perguntas me perseguiram por um tempo, até que entendi que esta via é de duas mãos e, mesmo que eu tivesse me saído bem na entrevista, não era aquele ambiente que me tornaria o que sou hoje.

Empresa B – o Diretor era bem simpático, falante, focado, energizado e estava com sangue nos olhos. Foi super educado e um ótimo ouvinte. O projeto era muito interessante, de fato. Ele fez uma entrevista bem focada nas minhas competências, fez muitas perguntas sobre minha trajetória profissional e acadêmica. Provavelmente, o que ele ouviu o agradou. Foi aí que ele abriu o jogo e disse:

– Eu defini uma estratégia para resolver a situação atual deste business e preciso de alguém para tocá-la daqui para frente. Eu criei uma área nova que ficará dedicada a isto e eu já defini praticamente todos os processos. Eu sei exatamente o que é preciso fazer e eu tenho certeza que teremos excelentes resultados quando a estratégia que eu defini for implementada. Então, agora eu estou focado em encontrar alguém muito bom para executar estas definições. Gostei muito de você e do seu currículo.

Era um projeto muito interessante mesmo e nós dois concordamos que, pela minha experiência, eu tinha as competências necessárias para o que ele precisava.

Empresa C – o Diretor me surpreendeu logo de início com uma entrevista que mais pareceu uma conversa entre pares.  Ele havia recebido boas referências minhas e elogiou meu currículo. Começou a me contar seus desafios naquela empresa, onde ele havia chegado há pouco tempo. Suas atribuições eram muitas, mas o que mais o preocupava era um dos negócios que ele não dominava e que tinha boas oportunidades de melhorar resultado. Enquanto ele me contava suas percepções sobre os problemas que havia ali, também me fazia perguntas do tipo:

– Faz sentido isto para você? O que acha desta minha visão?

– Qual poderia ser a causa destes problemas?

– O que acha que há de errado na estrutura atual?

– Como você poderia resolver isto?

– Eu não entendo como as coisas chegaram a este ponto! Por onde você começaria?

– Estamos muito pressionados para entregar resultados nesta área, quanto tempo você acha que consegue implementar melhorias?

– No começo, os recursos serão limitados, mas se você reverter o cenário, teremos margem para novos investimentos. O que me diz sobre isto?

E por fim, a pergunta derradeira:

– Eu não entendo nada desse negócio, você teria que se virar sozinha, tudo bem?

 As propostas

Da Empresa A, como era de se esperar, não veio sequer um email de negativa.

Das Empresas B e C vieram propostas salariais praticamente idênticas e muito boas, por sinal. Ambas entenderam o meu valor.

A Empresa B era maior, mais conhecida, mais importante, o projeto estava super bem estruturado e seria uma moleza executá-lo.

A Empresa C estava com uma nova gestão que vinha para fazer grandes transformações, mas pouco se podia visualizar a respeito de como ela seria no futuro. Me exigiria viajar muito, trabalhar sem estrutura, vender uma marca sem expressividade e lidar com um chefe leigo na minha área.

Minha decisão

Ambas as propostas me fizeram sentir reconhecida e valorizada. Ambas as entrevistas foram respeitosas e super transparentes. Eu havia recebido ótimas referências de ambos os gestores. Mas, uma entrevista me causou um pico de entusiasmo, um inexplicável frenesi e a outra, um profundo e claro sentimento de estagnação.

Fui para a Empresa C. 

De verdade, o que me fisgou foi o estilo de liderança daquele gestor.  Era o que eu precisava naquele momento da minha carreira. Meu entusiasmo veio da possibilidade de ter autonomia, de protagonizar, de construir algo. Eu sabia que estava pronta para tomar aquele risco e tinha condições de entregar o que era preciso. Eu queria viver aquela liberdade de atuação, mesmo com toda a cota de sacrifício que viria junto. Aquele foi um gestor que acreditou que eu tinha as competências técnicas e maturidade suficiente para encarar o desafio. E, de fato, cumpriu sua palavra. 

Lá encontrei tudo o que ele havia me alertado, todas as dificuldades e resistências possíveis. Nenhum apoio inicial e muito esforço de adaptação. Mas, vivi a tão sonhada autonomia e foi uma experiência fantástica. Cresci muito, evoluí tecnicamente, evoluí meus soft skills, aprendi muito sobre mim mesma e, principalmente, adquiri muita autoconfiança. Quase todas as vezes que precisei dele, ele estava lá. E, nos meus momentos de dúvida sobre o quanto ele me apoiaria em alguma decisão, ao checar a incondicionalidade do seu apoio, mais uma vez ele foi transparente me alertando que não dava para esquentar minhas costas o tempo todo. Ele não comprava certas brigas e deixava isso bem claro. Ok! Jogo limpo. 

Aprendi com ele que para motivar, engajar e desenvolver profissionais preparados tecnicamente e com aspectos comportamentais amadurecidos para uma determinada função, é preciso delegar (de verdade) estabelecendo claramente os limites de atuação e resultados esperados.  Depois descobri que isto se chama liderança situacional. Me lembrei desta experiência inúmeras vezes como gestora e deleguei quando era necessário, sem medo de errar. Mas, aprendi também que ser um gestor que defende seu time traz um nível de engajamento e tomada de risco muito maior.

Depois, muito depois, descobri que ter autonomia e reconhecimento, embora sejam valores importantíssimos para mim, não é tudo. Saí de lá por outras razões relacionadas a conflito de valores, que talvez um dia se tornem tema para mais um capítulo desta série. Mas, se voltasse no tempo, faria tudo de novo. Valeu muito a pena!